Durante la última década, “SaaS” se ha convertido casi en sinónimo de “futuro del software”. Sin embargo, al llegar a 2026, la conversación es más matizada. Tipos de interés más altos, rondas de financiación más exigentes y un coste de adquisición creciente han puesto de manifiesto algo que muchos fundadores e inversores ya sospechaban: un negocio SaaS no es automáticamente un buen negocio.
En este artículo quiero dar un paso atrás y analizar, de forma pragmática, si los modelos SaaS siguen siendo viables en 2026 y, sobre todo, en qué condiciones. Me centraré en la economía subyacente: ARR, MRR, ARPU, churn, CAC, LTV y CAC payback. Si estos fundamentos no están bajo control, añadir IA u otra palabra de moda encima del producto solo amplifica el problema.
El objetivo no es repetir definiciones de manual, sino mostrar cómo interactúan estas métricas en un P&L realista, con un ejemplo numérico sencillo que cualquier fundador o inversor pueda adaptar a su contexto.
a cambio de servicio y valor continuos. El reto es que esa estabilidad es el resultado de un equilibrio delicado de variables.
Sobre el papel, ARR es simplemente MRR multiplicado por 12. En la práctica, ARR es mucho más que un número; es un proxy de:
Muchos fundadores siguen tratando el ARR como una métrica de vanidad —algo que mostrar en una presentación a inversores— en lugar de como el punto de partida para preguntarse:
es estructuralmente frágil. Un ARR menor, pero con
, puede ser mucho más resiliente y atractivo, incluso si la cifra absoluta de ingresos es inferior.
, el modelo SaaS simplemente no es viable. Una regla muy extendida en el sector es:
Construyamos un modelo simple, pero realista, para una empresa SaaS B2B de tamaño medio.
2.1 Supuestos de partida
Imaginemos un producto que se vende por
100 € al mes de media por cuenta, y que la empresa cierra el Año 0 con
500 clientes de pago.
Supondremos:
- ARPU: 100 €/mes.
- Clientes de pago al final del Año 0: 500.
- Nuevos clientes netos por año: +300 (Año 1), +400 (Año 2), +500 (Año 3).
- Churn: 3 % mensual (lo mantendremos implícito en el crecimiento neto para simplificar).
Es una visión deliberadamente simplificada, pero suficiente para entender órdenes de magnitud.
2.2 Proyección de ingresos
Con estos supuestos podemos crear una proyección básica de ingresos:
Tabla 1 – Proyección de ingresos para un SaaS hipotético
| Año |
Clientes de pago (media) |
ARPU (€/mes) |
MRR (€/mes) |
ARR (€/año) |
Crecimiento ARR interanual |
| 1 |
650 |
100 |
65.000 |
780.000 |
– |
| 2 |
950 |
105* |
99.750 |
1.197.000 |
+53 % |
| 3 |
1.350 |
110* |
148.500 |
1.782.000 |
+49 % |
*Aquí supongo un aumento moderado de ARPU, impulsado sobre todo por expansión (más usuarios, planes superiores), no solo por subidas de precio.
Incluso con números que no son espectaculares, este negocio pasaría de:
- ~0,8 M€ de ARR en el Año 1,
- a ~1,8 M€ de ARR en el Año 3.
Para muchos fundadores, esto ya “suena bien”. La pregunta es:
¿soporta esto la estructura de costes y las ambiciones de crecimiento de la empresa?
3. De la cifra de ingresos a la viabilidad: margen bruto y estructura de costes
El ingreso por sí solo dice poco. Hay que mirar los costes.
3.1 COGS y margen bruto en un SaaS “clásico”
En un modelo puramente software (aún sin mucha IA), el
COGS (Cost of Goods Sold) suele incluir:
- Infraestructura (cloud, almacenamiento, ancho de banda).
- Servicios de terceros muy ligados al producto.
- Costes de soporte (a veces en COGS, a veces como Opex).
Un SaaS B2B sano suele aspirar a un
margen bruto superior al 70–75 %. Los mejores casos se mueven en el rango del
80–85 %.
Para este ejemplo, supongamos:
- Margen bruto: 80 % (es decir, COGS = 20 % de los ingresos).
En el Año 2, con
ARR ≈ 1,2 M€, esto implicaría:
- Ingresos: 1.197.000 €.
- COGS (20 %): 239.400 €.
- Margen bruto: 957.600 €.
Ese margen bruto es lo que queda para financiar:
- Producto e ingeniería.
- Ventas y marketing.
- G&A (General & Administrative).
- Y, con suerte, algo de beneficio al final.
3.2 Opex y apalancamiento operativo
Supongamos que esta empresa tiene los siguientes
gastos operativos anuales:
- Producto e ingeniería (R&D): 500.000 €.
- Ventas y marketing: 600.000 €.
- G&A: 300.000 €.
Opex total:
1,4 M€ al año.
En ese escenario:
- Año 1 – ARR 780k; margen bruto 624k; Opex 1,4 M → EBITDA negativo.
- Año 2 – ARR 1,197 M; margen bruto ~958k; Opex 1,4 M → sigue negativo.
- Año 3 – ARR 1,782 M; margen bruto ~1,425 M; Opex 1,4 M → cerca del break-even.
Este patrón es muy habitual:
un SaaS puede mostrar un crecimiento sano en ARR y seguir siendo estructuralmente deficitario durante varios años. La cuestión clave es si la economía unitaria justifica ese camino.
4. CAC, LTV y CAC Payback: el test central de viabilidad
Incorporamos ahora el coste de adquisición y la vida útil del cliente.
4.1 Estimando CAC y LTV
Supongamos que la empresa utiliza una mezcla de:
- Publicidad de pago.
- Contenido y SEO.
- SDRs haciendo outbound.
- Eventos y alianzas.
El CAC total por nuevo cliente de pago termina en torno a 1.200 € (una cifra nada rara en B2B si ARPU y retención son razonables).
En el lado de ingresos:
- ARPU: 100–110 €/mes.
- Margen bruto: 80 %.
- Churn: 3 % mensual → vida media esperada ≈ 1 / 0,03 ≈ 33 meses.
Una estimación sencilla de LTV:
- Margen bruto mensual por cliente (Años 2–3): ~80–90 €.
- Vida media: ~33 meses.
Tomando una estimación conservadora:
- LTV ≈ 80 € × 33 = 2.640 €.
La relación LTV/CAC sería:
No es un desastre, pero tampoco es especialmente cómodo. Deja poco margen de error (en churn, precios o CAC).
4.2 CAC payback: cuánto tardas en recuperar lo invertido
Otra forma de verlo es mediante el
CAC payback: cuántos meses de margen bruto se necesitan para recuperar el CAC.
Con los mismos supuestos:
- CAC = 1.200 €.
- Margen bruto mensual por cliente ≈ 80 €.
Entonces:
- CAC payback = 1.200 / 80 = 15 meses.
Quince meses está en la parte alta de lo que muchos operadores e inversores consideran aceptable en B2B. Por debajo de 12 meses se suele ver como muy sólido; entre 12 y 18 meses es tolerable; por encima de eso, el crecimiento empieza a ser caro y frágil.
4.3 ¿Qué pasa si cambian un poco las variables?
Es útil ver cómo afectan pequeños cambios a este payback.
Tabla 2 – Sensibilidad del CAC payback
| Escenario |
CAC (€/cliente) |
Margen bruto/mes (€/cliente) |
Payback (meses) |
| Caso base |
1.200 |
80 |
15,0 |
| CAC algo mayor (+20 %) |
1.440 |
80 |
18,0 |
| Margen bruto algo menor (-10 %) |
1.200 |
72 |
16,7 |
| Mejor ARPU / expansión (+20 % margen) |
1.200 |
96 |
12,5 |
| CAC optimizado (-20 %) |
960 |
80 |
12,0 |
De aquí se extraen dos conclusiones:
- El modelo es bastante sensible a cambios en CAC y margen.
- Mejorar el ARPU (mediante expansión, mejor segmentación o empaquetado) y reducir CAC suelen ser palancas mucho más potentes que recortar en producto o soporte.
Si el negocio se sitúa de forma consistente por encima de
18–24 meses de CAC payback, puede seguir siendo un buen producto, pero es difícil que resulte un SaaS atractivo a escala.
5. ¿Qué hace que un SaaS sea realmente viable en 2026?
El entorno ha cambiado. El capital es más caro, y los inversores son más escépticos respecto a crecimientos que no se apoyan en una economía sólida. Dicho esto,
el modelo SaaS está lejos de estar muerto. Simplemente ha vuelto a sus fundamentos.
Desde mi punto de vista, un SaaS viable en 2026 tiende a mostrar cuatro características.
5.1 Disciplina económica desde el principio
La empresa:
- Calcula su CAC de forma honesta (incluyendo salarios, overhead y agencias).
- Entiende su churn y no se autoengaña usando cohortes demasiado pequeñas o periodos demasiado cortos.
- Tiene claro qué rango de ARPU necesita para que el negocio tenga sentido y orienta el producto hacia ese rango de valor.
Lo contrario —mentalidad de “crecer a cualquier precio”— es cada vez menos financiable.
5.2 Valor real para un segmento bien definido
El modelo SaaS funciona mejor cuando:
- El producto resuelve un problema claro, recurrente y doloroso.
- El comprador es identificable (CIO, CMO, Director de Ventas, founder, etc.).
- El uso es lo suficientemente frecuente como para justificar una suscripción.
Una herramienta genérica, con diferenciación débil y dirigida a “todo el mundo”, suele acabar en una guerra de precios a la baja.
5.3 Un camino hacia el apalancamiento operativo
Fundadores e inversores deberían poder responder:
- ¿A partir de qué nivel de ARR la empresa puede alcanzar de forma realista el break-even?
- ¿Cómo evoluciona con el tiempo la relación entre gasto en ventas/marketing y ARR?
- ¿Qué ocurre si el crecimiento se frena durante un año?
Un buen negocio SaaS muestra una relación cada vez más favorable entre:
- Crecimiento en ARR.
- Crecimiento en Opex.
Eso es lo que genera valor real a largo plazo.
5.4 Una conversación madura sobre el riesgo
Por último, un SaaS viable en 2026 es el que sabe hablar del riesgo de forma madura:
- Dependencia de unos pocos clientes grandes.
- Exposición a cambios de plataforma (APIs, marketplaces, app stores).
- Riesgos regulatorios y de privacidad (especialmente en sectores regulados).
- Presión competitiva de incumbentes y de nuevos entrantes, incluidos players de IA.
Ignorar estos elementos no los elimina; solo desplaza el problema a la siguiente ronda de financiación.
6. Una breve nota sobre IA antes de profundizar en el siguiente artículo
En este primer artículo me he centrado deliberadamente en los modelos
SaaS “clásicos”, sin entrar en detalle en IA y LLMs. Hay un motivo:
si la economía SaaS de base no funciona, añadir IA no la va a arreglar. Muy probablemente la hará más compleja y más cara.
En el próximo artículo abordaré específicamente:
- Cómo los productos SaaS basados en IA introducen nuevas estructuras de coste (tokens, inferencia, ventanas de contexto).
- Cómo se relacionan esos costes con ARR, ARPU y CAC.
- Y por qué muchos productos de IA aparentemente exitosos tienen una economía unitaria más frágil de lo que parece a primera vista.
Por ahora, el mensaje clave es sencillo:
El SaaS sigue siendo un modelo viable en 2026, pero solo para equipos que lo tratan como un negocio real, no como una etiqueta.
2. Un ejemplo numérico sencillo: un SaaS B2B de tamaño medio